วันเสาร์ที่ 20 ตุลาคม พ.ศ. 2555

การวางผังโรงงาน


การวางผังโรงงานตามแบบกระบวนการผลิต

1. ผังตามกระบวนการผลิต (Process Layout) เป็นการวางเครื่องจักรให้เป็นหมวดหมู่ตามลักษณะ
ของกระบวนการผลิต เช่น เครื่องตัด เครื่องปั๊ม เครื่องบรรจุหีบห่อ การวางผังตามกระบวนการนี้ สินค้าที่
ผลิตจะต้องเคลื่อนย้ายไปตามกระบวนการต่างๆ ตามขั้นตอนในการผลิตสินค้านั้น ดังภาพที่ 1 แสดงผัง
ตามกระบวนการผลิต ซึ่งเหมาะสำหรับการผลิตประเภทไม่ต่อเนื่อง หรือการผลิตตามคำสั่ง นอกจากการ
วางผังกระบวนการผลิตในโรงงานแล้ว ยังมีการวางผังตามกระบวนการผลิตที่พบโดยทั่วไป คือ
โรงพยาบาล มหาวิทยาลัย ธนาคาร และห้องสมุด โรงพยาบาลมีแผนกต่างๆ เช่นแผนกทันตกรรม แผนก
สูตินารีเวช แผนกอายุรเวช แผนกการเงิน แผนกจ่ายยา เป็นต้น ซึ่งคนไข้จะต้องไปตามแผนกต่างๆ ที่จะ
ให้บริการเองดังรูปที่1

แผนกจ่ายยา

แผนกทันตกรรม

แผนกอายุกรรม

แผนกจักรษุ

ประชาสัมพันธ์


แผนกจ่ายเงิน

แผนกสูตินารี

แผนกกุมารเวช

ห้องตรวจ  X - Ray

รูปที่ 1 แสดงผังโรงงานแบบกระบวนการผลิต

ข้อดีของการวางผังตามกระบวนการผลิต
1. สามารถใช้แรงงานคนและเครื่องจักรในแต่ละแผนกได้อย่างเต็มที่
2. ระบบการผลิตมีความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิต หรือการเปลี่ยนแปลงรูปแบบ
ของผลิตภัณฑ์ หรือออกผลิตภัณฑ์ใหม่
3. ทำให้ลงทุนในเครื่องจักรและอุปกรณ์น้อยลง เนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่ผลิตมีหลายๆ ชนิดที่สามารถ
ใช้เครื่องมือ เครื่องจักรชนิดเดียวกัน
ข้อเสียของการวางผังโรงงานตามกระบวนการผลิต
1. มีการขนย้ายผลิตภัณฑ์ที่ทำการผลิตจากกระบวนการหนึ่ง ไปยังอีกกระบวนการหนึ่ง ซึ่งจะต้อง
เสีย
การวางผังโรงงานตามแบบชนิดของผลิตภัณฑ์
2.  การวางผังโรงงานตามชนิดของผลิตภัณฑ์  ( Product   Layout )    เป็นการจัดผลิตให้เรียงตามลำดับ ขั้นตอน การผลิตของผลิตภัณฑ์  การจัดผังโรงงานแบบนี้  บางทีเรียกว่าเป็นการจัดแบบเป็นแถว  (Line  Layout)   (โรงงานแบบนี้จะเป็นการผลิตสินค้าชนิดเดียว หรือสินค้าหลายชนิดที่มีลักษณะคล้ายคลึงกัน การดำเนินการผลิตมักจะเป็นการผลิตแบบต่อเนื่อง  เช่น  การผลิตอาหารกระป๋อง  ผลไม้กระป๋อง  เบียร์  การผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทแก้ว  ฯลฯ  เป็นต้น  ซึ่งการดำเนินการเช่นนี้  จะทำให้การจัดเครื่องจักรเครื่องมือทำได้อย่างไม่ยุ่งยาก  ผู้วางผังโรงงานสามารถกำหนดขั้นตอนการผลิต  เพื่อให้การผลิตดำเนินการไปได้โดยที่ไม่มีการขนย้ายสินค้าย้อนทางเดิน 
     ในการวางผังโรงงาน  แบบตามชนิดของผลิตภัณฑ์  วิธีการ  คือ  เราจัดเรียงเครื่องจักรให้เรียงกันไปตามขั้นตอนการผลิต  โดยเริ่มจากวัตถุดิบไปถึงกระบวนการผลิตแต่ละหน่วยการผลิต  จนสำเร็จเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จดังที่ แสดงไว้ในแผนภูมิที่ 2     











รูปที่ 2  แสดงผังโรงงานแบบจัดตามชนิดของผลิตภัณฑ์
ข้อดีของการวางผังโรงงานแบบตามชนิดผลิตภัณฑ์
 1.  การควบคุมการจัดตารางผลิตทำได้ง่ายเนื่องจากเรารู้ขั้นตอนการผลิตที่แน่นอน 
       2.  การขนย้ายวัสดุทำได้ในระยะเวลาสั้น ๆ  เนื่องจากระยะระหว่างจุดปฏิบัติการต่าง ๆ นั้น และไม่มีการขนย้ายวัตถุดิบย้อนทางเดิน
       3.  พื้นที่โรงงานใช้ทำประโยชน์ได้มากกว่า
       4.  ในการผลิตเป็นจำนวนมาก ๆ  อัตราการใช้เครื่องจักรจะดีขึ้นและเครื่องจักรได้ทำงานอย่างเต็มที่
        5.  ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จที่คั่งค้าง     จุดปฏิบัติงานต่าง ๆ จะมีน้อยลง  
        6.  เวลาที่เสียไปในการติดตั้งเครื่องจักรจะลดลง
        7.  ไม่จำเป็นต้องอบรม   หรือให้ความรู้พนักงานบ่อย ๆ
        8.  ต้นทุนการผลิตต่อชิ้นจะถูกลง
        9.  การไหลของชิ้นงานผลิตจะเร็วขึ้น
       10.  การควบคุมงานผลิตจัดได้เป็นระบบมากกว่า
                    ข้อจำกัดของการจัดผังโรงงานตามชนิดผลิตภัณฑ์
  1.  จำนวนเงินทุนในการซื้อเครื่องมือเครื่องจักรสูง
  2.  การหยุดการผลิตของเครื่องจักรในหน่วยผลิต  หน่วยใดหน่วยหนึ่ง  กระบวนการผลิตจะหยุดทั้ง ระบบการผลิต
  3.  ยอดผลิตจะสูงและสม่ำเสมอ  เพราะเครื่องจักร ผลิตชิ้นงานตลอดเวลาหากยอดขายลดลง  จะส่งผลต่อระบบเงินทุนหมุนเวียนเป็นอย่างมาก
  4.  เป็นเรื่องลำบากมาก  หากจะแยกเครื่องจักรในระบบผลิตที่เป็นปัญหาออกจากกระบวนการผลิต
  5.  การเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจะส่งผลต่อการปรับเปลี่ยนเครื่องมือเครื่องจักร  ซึ่งการปรับ เปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแต่ละครั้ง  ก็จะปรับเปลี่ยนทั้งสายการผลิตอย่างไรก็ตาม  การวางผังโรงงานทั้งสองแบบคือ  การวางผังการผลิตตามกระบวนการผลิต  (Process  Layout)  และการวางผังการผลิตแบบตามชนิดผลิตภัณฑ์  (Product  Layout)  ต่างก็มีข้อดีและข้อจำกัดแตกต่าง 




การวางผังโรงงานแบบผสม
 3.  การวางผังโรงงานแบบผสม  (Mixed  Layout) ในปัจจุบันโรงงานส่วนใหญ่จะใช้ระบบการวางผังโรงงานแบบผสม  กล่าวคือ ในแผนกซ่อมบำรุง  ( Maintenance  Engineer )   แผนกงานหล่อ  งานเชื่อมทำแบบหล่อ(Mole Maintenance) จะวางผังเป็นแบบตามกระบวนการผลิต( Process   Layout )  ส่วนแผนกผลิตชิ้นงานหรือหล่อชิ้นงานจะใช้วิธีการวางผังโรงงานแบบตามชนิดของผลิตภัณฑ์  (Product  Layout)  ส่วนแผนกผลิตชิ้นงานหรือหล่อชิ้นงานจะใช้วิธีการวางผังโรงงานแบบตามชนิดของผลิตภัณฑ์  (Product  Layout)แสดงดังรูปที่  3 และ 4

http://guru.sanook.com/picfront/sub/491__11122006100541.jpg

รูปที่ 3 แผนภาพแสดงกรรมวิธีการผลิตซีเมนต์แบบผสมเหลว ของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย จำกัด ใช้ใน        โรงงานบางซื่อ กรุงเทพฯ และโรงงานท่าหลวง สระบุรี









http://guru.sanook.com/picfront/sub/491_2_11122006100541.jpg

รูปที่  4 แผนภาพแสดงกรรมวิธีการผลิตซีเมนต์แบบผสมแห้ง ของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย จำกัด ใช้ในโรงงานทุ่งสง นครศรีธรรมราช


















การวางผังโรงงานแบบตำแหน่งงานคงที่

การวางผังโรงงานแบบตำแหน่งงานคงที่ (fixed position layout) การจัดวางผังโรงงานแบบนี้จะยึดเอา ส่วนประกอบหลักของงานเป็นหลักซึ่งมักจะมีขนาดใหญ่อยู่กับที่แล้วเคลื่อนย้าย ส่วนประกอบเครื่องจักร อุปกรณ์ แรงงาน พร้อมวัสดุอุปกรณ์เข้าไปหาส่วนประกอบหลักเพื่อทำการผลิต เช่น โรงงานซ่อมสร้างเครื่องบิน อู่ต่อเรือ สะพานหรือโครงสร้างขนาดใหญ่ที่เคลื่อนย้ายลำบากจำเป็นต้องเคลื่อนย้ายการผลิตอื่นเข้าไปแทน การวางผังแบบนี้เหมาะสำหรับการผลิตที่มีขนาดใหญ่ จำนวนการผลิตไม่มาก มักมีลักษณะเฉพาะตามความต้องการของลูกค้า รายละเอียดดังแสดงในภาพที่ 5











รูปที่  5 การวางผังโรงงานแบบชิ้นงานอยู่กับที่คงที่

วันพุธที่ 23 มีนาคม พ.ศ. 2554

TQM: การประยุกต์ใช้ TQM ในเชิงปฏิบัติ

TQM: การประยุกต์ใช้ TQM ในเชิงปฏิบัติ

สรุปผล

                 TQM  หมายถึง ระบบการทำงานที่เป็นวัฒนธรรมขององค์การที่สมาชิกทุกคนต่างให้ความสำคัญ และมีส่วนร่วม  ในการพัฒนาการดำเนินงานขององค์การอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งที่จะตอบสนองความต้องการ และสร้างความพอใจให้แก่ลูกค้า ซึ่งจะสร้างโอกาสทางธุรกิจ ความได้เปรียบในการแข่งขันและพัฒนาการที่ยั่งยืนขององค์การ
TQM เป็นระบบการจัดการที่เน้นมนุษย์ (a peple-focused management system) กล่าวคือ เป็นกระบวนการทางวัฒนธรรมที่มุ่งเปลี่ยนแปลงคนทั้งหมดในองค์การ เพื่อให้หันมาสนใจปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง โดยมีเป้าหมายสูงสุด คือการสร้างความเป็นเลิศในระดับโลก TQM มีความหมายหลายอย่างในตัวเอง กล่าวคือเป็นทั้งกลยุทธ์ เทคนิค ระบบการจัดการ รวมไปถึงปรัชญาและเครื่องมือในการแก้ปัญหาขององค์การ สาเหตุที่ TQM มีความสำคัญก็เพราะการเปลี่ยนแปลงทางด้านการผลิต  การตลาด และการเงิน เนื่องจากองค์การต้องการพัฒนาประสิทธิภาพเพื่อต่อสู้กับการแข่งขัน โดยมีกระแสโลกาภิวัตน์เป็นตัวเร่งตลาดและการแข่งขันเปิดกว้างออกอย่างไร้พรมแดน องค์การต้องหาทางลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพ เพื่อเอาตัวรอดและสร้างความเจริญก้าวหน้า ประกอบกับมีตัวอย่างความสำเร็จของ TQM จากกิจการต่าง ๆ ทั้งในประเทศญี่ปุ่น ประเทศตะวันตกและประเทศอื่น ๆ ทั่วโลก

วิเคราะห์ และวิจารณ์

การวิเคราะห์ TQM กับการศึกษานั้นสามารถช่วยให้ทั้งสถานศึกษาและตัวของนักเรียน นักศึกษาเองให้ได้รับประโยชน์ทั้ง 2 ฝ่ายอย่างเท่าเทียมกัน คือ ทางตัวของนักเรียน นักศึกษานั้นก็จะได้รับทั้งความรู้ ความสามารถอย่างมีประสิทธิภาพเต็มที่ ควบคู่ไปกับคุณธรรม จริยธรรมที่จะมีติดตัวไปเพื่อใช้ในการประกอบอาชีพที่ซื่อสัตย์ สุจริตในอนาคต ส่วนทางด้านสถานศึกษาก็จะได้มีชื่อเสียงที่โด่งดังเนื่องจากสามารถผลิตนักเรียน นักศึกษาที่มีทั้งคุณภาพและประสิทธิภาพเต็มที่ออกมาสู่ตลาดอยู่อย่างสม่ำเสมอและเป็นประจำ ซึ่งจะทำให้ผู้ปกครองมีความเชื่อมั่นมากยิ่งขึ้นว่าสถานศึกษานี้แหละที่จะทำให้ลูกๆของเขามีทั้งคุณภาพและประสิทธิภาพพร้อมที่จะออกไปประกอบอาชีพที่จะประสบความสำเร็จในชีวิตได้อย่างแน่นอน

วันอังคารที่ 22 มีนาคม พ.ศ. 2554

การประยุกต์ใช้ TQM ในเชิงปฏิบัติ

                 TQM (Total Quality Management)  ถือเป็นกลยุทธ์อย่างหนึ่งที่จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในทุก ๆ ด้าน  ปัจจุบันผู้บริหารระดับสูงขององค์กรหลายแห่งมีความประสงค์ที่จะนำ TQM  มาประยุกต์ใช้  ซึ่งผู้บริหารเหล่านี้หลายท่านได้ศึกษาปรัชญาและแนวคิดพื้นฐานของ TQM ไปบ้างแล้วแต่ยังไม่สามารถมองภาพในเชิงปฏิบัติได้อย่างชัดเจน  ดังนั้นบทความนี้จึงเป็นการแนะนำให้ผู้บริหารทราบโดยสังเขปว่าการนำ TQM  มาประยุกต์ใช้ในเชิงปฏิบัตินั้นควรจะมีกิจกรรมอะไรบ้างที่จะต้องดำเนินการให้สอดคล้องกับปรัชญาและแนวคิดพื้นฐานของ TQM
                การนำ TQM มาประยุกต์ใช้ในเชิงปฏิบัตินั้นมีกิจกรรมที่สำคัญอย่างน้อย 6 ประการ ที่ผู้บริหารจะต้องดำเนินการในองค์กรของตนเองดังนี้
1.   การฝึกอบรมทางด้านคุณภาพ
                ความเข้าใจ TQM ที่ถูกต้องเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลดังนั้นพนักงานทุกระดับจะต้องได้รับการอบรมให้ทราบถึงปรัชญาแนวคิดพื้นฐานของ TQM เครื่องมือที่จะนำมาใช้ในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง  บทบาทของพนักงานแต่ละระดับ   ตลอดจนประโยชน์ที่องค์กรและตัวพนักงานจะได้รับในการทำกิจกรรม TQM ซึ่งหากพนักงานยังไม่เข้าใจในประเด็นเหล่านี้ก็อาจเกิดการต่อต้านในการทำกิจกรรมและส่งผลให้เกิดความล้มเหลวในที่สุด
2.   การบริหารงานประจำวัน (Daily Management)
                องค์กรจะต้องมีการกำหนดระบบหรือกระบวนการบริหารงานประจำวัน ตลอดจนมาตรฐานในการปฏิบัติงานต่างๆ เพื่อให้พนักงานรับทราบถึงขั้นตอนของระบบงาน หน้าที่ของตนเอง และ
วิธีการทำงานที่ถูกต้อง  (เปรียบเสมือนกับการเขียน Procedure และ Work Instruction ในการทำ
ISO9001:2000  แต่ควรจัดทำให้ครบทุกหน่วยงาน)  ทั้งนี้ผู้บริหารควรกำหนด  KPIs  (Key
Performance  Indicators)   ของระบบงานประจำวันไว้ด้วยเพื่อเป็นเป้าหมายในการปรับปรุงพัฒนา
ของหน่วยงานต่าง ๆ
               



3.   การบริหารนโยบาย (Policy Management)
                3.1  การกำหนดนโยบาย
                       (1)   ผู้บริหารระดับสูงจะต้องกำหนดนโยบายในการบริหารงานและประเด็นที่ต้องการ
ปรับปรุงพัฒนา โดยพิจารณาถึงความจำเป็นเร่งด่วนและความสำคัญต่อความอยู่รอดขององค์กร เช่นการเพิ่มยอดขาย, การลดต้นทุน, การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต เป็นต้น
                       (2)   กำหนดวัตถุประสงค์/เป้าหมายให้เป็นตัวเลขที่ชัดเจน เพื่อเป็นระดับหรือผลของการปรับปรุงที่ต้องการในแต่ละประเด็น และต้องมีกรอบเวลาที่ชัดเจน
                       (3)   กำหนดกลยุทธ์ที่สามารถอธิบายถึงกิจกรรมที่จะต้องดำเนินการได้อย่างเป็นรูปธรรมพนักงานอ่านแล้วต้องเข้าใจ  ว่าผู้บริหารอยากให้ทำอะไร และทำอย่างไร     เพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์
                        (4)  การกระจายนโยบาย (Policy   Deployment) ประเด็นที่จะปรับปรุง,   วัตถุประสงค์/เป้าหมาย และกลยุทธ์ที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดต้องมีการกระจายลงสู่ทุกระดับอย่างเป็นระบบเพื่อให้แต่ละระดับทราบถึงสิ่งที่หน่วยงานตนเองจะต้องทำและทราบถึงเป้าหมายของหน่วยงาน  ซึ่งในระดับล่างจะชัดเจนเป็นแผนปฏิบัติ 
                3.2   ดำเนินการตามนโยบายและแผนงานที่วางไว้   ทำการบันทึกผลของการดำเนินการและนำผลของการดำเนินการตรวจสอบ เทียบกับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่กำหนดเป็นระยะๆ
                3.3   ผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีการประชุมเพื่อทบทวนนโยบาย,วัตถุประสงค์และกลยุทธ์ อย่างต่อเนื่องเพื่อพิจารณาว่าจะต้องมีการปรับเปลี่ยนนโยบาย,   วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์อย่างไรหรือไม่
4.   การบริหารข้ามสายงาน (Cross Functional Management)
                จุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงระบบงานที่มีความเกี่ยวข้องกับหลาย ๆ ฝ่าย เช่น  ระบบการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ซึ่งมีความเกี่ยวข้องกันทั้งฝ่ายการตลาด ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายผลิต ฝ่ายควบคุมคุณภาพฯลฯ       ซึ่งปัญหาส่วนใหญ่ของระบบการบริหารข้ามสายงานนั้น  มักจะเป็นปัญหาอันเนื่องมาจากผู้บริหารระดับสูง เช่น ผู้บริหารระดับฝ่ายต่างคนต่างทำงานไม่มีการประชุมตัดสินใจร่วมกันในประเด็นที่สำคัญ หรือเกี่ยงความรับผิดชอบเนื่องจากไม่มีระบบงานที่ชัดเจน
                แนวทางการปรับปรุงระบบการบริหารข้ามสายงาน    มีดังนี้
                (1) แต่งตั้ง Cross Functional Management Committee  โดยประธานควรเป็นกรรมการผู้จัดการ
                (2)   การดำเนินงานของคณะกรรมการ
                               (2.1)  รับผิดชอบการจัดทำ  Flow  Chart  ของระบบบริหารข้ามสายงานให้ชัดเจนทุกระบบ
                            (2.2)    ดำเนินการตรวจวิเคราะห์ระบบงานตาม  Flow  Chart  ที่กำหนด
                            (2.3)    ร่วมกันเสนอความคิดเห็นในการปรับปรุงระบบ
                            (2.4)    ดำเนินการและติดตามประสิทธิผลของการปรับปรุง
5.   กิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity)
                การจัดให้มีกิจกรรมกลุ่มย่อย เช่น กิจกรรม 5,  กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ QCC  นั้น   มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้พนักงานระดับปฏิบัติทุกคนได้มีส่วนร่วมในการปรับปรุงพัฒนางานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นแนวคิดพื้นฐานอย่างหนึ่งของ TQM  และในการดำรงรักษากิจกรรมกลุ่มย่อยไม่ให้สูญสลายไป  ผู้บริหารควรจัดตั้งหน่วยงานส่งเสริม TQM เพื่อฝึกอบรม สร้างแรงจูงใจและผลักดันให้พนักงานร่วมกันทำกิจกรรมกลุ่มย่อยอย่างสม่ำเสมอ
6.   ตรวจวินิจฉัยโดยผู้บริหารระดับสูงสุด ( Top Management Diagnosis)
                จุดมุ่งหมายเพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงสุดตรวจสอบว่า  นโยบายการบริหารที่กำหนดไว้ได้ถูกนำไปกระจายและปฏิบัติโดยหน่วยงานต่างๆหรือไม่อย่างไร และถูกต้องตามแนวทางของ TQM หรือไม่   ซึ่งผู้บริหารระดับสูงสุดควรทำการตรวจวินิจฉัยอย่างต่อเนื่องเป็นระยะๆ   พร้อมทั้งให้คำแนะนำแก่หน่วยงานต่างๆ หากการดำเนินการผิดเพี้ยนไปจากวัตถุประสงค์ที่ต้องการ
แนวทางการส่งเสริม TQM  ภายในองค์กร
                1.  ผู้บริหารระดับสูงต้องมีศรัทธาและมีความเชื่อมั่นว่า TQM  จะสามารถช่วยปรับปรุงพัฒนาองค์กรได้อย่างยั่งยืน
                2.  นำ TQM มาเป็นนโยบายในการบริหารธุรกิจ และประกาศให้พนักงานทุกคนได้รับรู้
                3.  จัดตั้งหน่วยงานส่งเสริม TQM  เพื่อเป็นหน่วยงานหลักในการผลักดันการดำเนินงานต่าง ๆ ในกิจกรรม TQM   ให้เกิดขึ้นได้อย่างเป็นรูปธรรม
                4.  จัดตั้ง TQM  Steering   Committee   โดยมีกรรมการผู้จัดการเป็นประธาน เพื่อกำหนดนโยบาย, ผลักดันการดำเนินการ, ติดตามผลและแก้ปัญหาหลัก ๆ ในการทำกิจกรรม TQM
                5.  หาที่ปรึกษา (Consultant)  หากคิดว่าจำเป็น
                6.  กำหนด  Road Map ของการทำ TQM  และแผนงานหลัก
                7.  ดำเนินการฝึกอบรมตามแผนงานที่กำหนด
                8.  ดำเนินการลงมือปฏิบัติในกิจกรรมต่าง ๆ ของ TQM
                9.  ผู้บริหาระดับกลางตรวจสอบการปฏิบัติและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น
                10.ผู้บริหารระดับสูงตรวจวินิจฉัย (Diagnosis)  ผลการดำเนินงาน TQM เป็นระยะๆ
                11.ประเมินผลงานประจำปี

บทบาทของผู้บริหารในระดับต่าง ๆ ในการทำกิจกรรม TQM
 ผู้บริหารระดับสูง
ศรัทธาต้องมาก่อน  ถ้าเบอร์ 1  ไม่เอาก็อย่าเสียแรงทำ
                1.  กำหนดวิสัยทัศน์, นโยบายและเป้าหมายของการทำกิจกรรม TQM  ซึ่งควรกำหนดเป้าหมายทั้งระยะสั้น  ระยะกลางและระยะยาว
                2.  กำหนด  Road Map และแผนงานหลักของการทำ TQM
                3.  แสดงความมุ่งมั่น มีความเป็นผู้นำและสร้างวัฒนธรรมแบบ TQM
                4.  มอบหมาย และกระจายนโยบายสู่การปฏิบัติ
                5.  สนับสนุนในทุก ๆ ด้าน
                6.  แสดงความเป็นผู้นำและเป็นตัวอย่างที่ดีในการทำกิจกรรม
                7.  ตรวจวินิจฉัยและพัฒนาระบบที่มีอยู่ให้ดียิ่งขึ้น
ผู้บริหารระดับกลาง
ต้องทำงานหนักขึ้น เพราะรับทั้งบนและล่าง
                1.  รับผิดชอบและสนับสนุนให้เกิดการปฏิบัติกิจกรรม TQM  ในหน่วยงานของตนให้สอดคล้องกับนโยบายของผู้บริหารระดับสูง
                2.  อบรมให้ความรู้และจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ร่วมมือกันทำกิจกรรม
                3.  ติดตามความคืบหน้าและแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน
                4.  สร้างมาตรฐานและเป็นตัวอย่างที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในการปฏิบัติ
                5.  กระตุ้นและสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน
                6.  ประสานงานและร่วมมือกับส่วนงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง
ผู้บริหารระดับล่าง
ขาดฟันเฟืองตัวเล็ก ๆ อย่าหวังจะให้ระบบเดิน
                1.  ควบคุมการปฏิบัติงานตามมาตรฐานที่สร้างขึ้น
                2.  จูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ร่วมมือกันทำกิจกรรม
                3.ตรวจสอบและติดตามปัญหาที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติและรายงานให้ผู้บังคับบัญชารับทราบ
                4.  รับทราบข้อมูลที่จำเป็นจากพนักงาน
                5.  ให้ข้อมูลทางด้านเทคนิคที่จำเป็นแก่ผู้บริหารระดับกลางเพื่อปรับปรุงงาน
                ในช่วงเริ่มต้นของการทำ TQM มาประยุกต์ใช้ในองค์กรเป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องมีความมุ่งมั่นและใช้ความพยายามเป็นอย่างสูง   เนื่องจากเป็นการเปลี่ยนแปลงวิธีการบริหารและพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน  ซึ่งพนักงานในองค์กรอาจไม่เคยชินและเกิดการต่อต้าน  ดังนั้นผู้บริหารจึงควรชี้แจงถึงความจำเป็นและประโยชน์ที่พนักงานจะได้รับจากการกิจกรรม TQM   ให้ชัดเจนเพื่อลดปัญหาดังกล่าวให้น้อยลง   และหลังจากที่ได้ทำ  TQM  ด้วยวิธีการที่ถูกต้องไปสักระยะหนึ่งแล้ว   จะเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในทิศทางที่ดีขึ้น   องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น และสามารถดำรงอยู่ได้ในธุรกิจระยะยาว
ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการประยุกต์ใช้ TQM
                การนำ TQM มาใช้ไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เพราะ TQM เป็นเรื่องที่ซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเกี่ยวข้องกับทุกคนองค์การ ดังนั้น ถึงแม้ผู้บริหารจะดำเนินการตามขั้นตอนการนำ TQM ไปปฏิบัติ แบบเปิดตำราทำ (Open Book Approach)แล้วก็ตาม โครงการ TQM ก็อาจจะล้มเหลวอย่างไม่เป็นท่า เพราะผู้ปฏิบัติขาดความเข้าใจ และไม่ตระหนักถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงองค์การ  ที่เรียกว่า  กุญแจแห่งความสำเร็จ (Key Success Factors) หรือKSFs โดยที่เราสามารถสรุป KSFs  ที่ช่วยให้การนำ TQM มาประยุกต์จนประสบความสำเร็จ ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยที่สำคัญต่อไปนี้
 1.  ความรู้และความเข้าใจ  (Knowledge and Understanding)
                เป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จหรือล้มเหลวในการทำ TQM ดังที่ Dr.Deming (1993) กล่าวว่า  ไม่มีอะไรทดแทนความรู้ได้  (There is nosubstitute for knowledge.)  เนื่องจาก  TQM เป็นปรัชญาในการบริหาร จึงต้องดำเนินงานด้วยความเข้าใจอย่างแท้จริง  ไม่ใช่คิดเองเออเอง  หรือทำงานแบบครั้งต่อครั้ง  แต่ผู้บริหารและผู้รับผิดชอบในการทำ TQM จะต้องมีวิสัยทัศน์  กลยุทธ์  แผนงาน  และวิธีปฏิบัติที่ชัดเจน  ไม่เช่นนั้นการสร้างองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้  เพราะความรู้และความเข้าใจที่ผิดพลาดจะทำให้การเริ่มต้นโครงการ TQM หรือ การดำเนินงานผิดทิศทางจนไม่สามารถแก้ไขได้
2.  ความศรัทธาและมุ่งมั่น  (Faith and Commitment)
                ในหลักการและความสำเร็จของ TQM ทำให้สมาชิกทุกคนร่วมแรงร่วมใจในการปฏิบัติงาน  แก้ไขปัญหา และฟันฝ่าอุปสรรคต่าง ๆ เพราะการสร้างวัฒนธรรมแลองค์การ TQM ต้องอาศัยความทุ่มเทและเสียสละอย่างมาก  แต่ก็ต้องเกิดขึ้นจากความเข้าใจที่แท้จริง  มิใช่ศรัทธาและมุ่งมั่นแบบงมงาย ที่รับแนวคิดมาปฏิบัติอย่างไม่ไตร่ตรองให้รอบคอบ เพราะองค์การ TQM  เป็นสังคมความรู้ (Knowledge Society)  ที่สมาชิกจะต้องเรียนรู้อย่างมีเหตุผลและพยายามแก้ไขปัญหาอย่างต่อเนื่อง  ไม่ใช่การเรียนรู้แบบไสยศาสตร์ (Superstitious Learning) ซึ่งเป็นการยอมรับในเรื่องต่าง ๆ อย่างไม่มีเหตุผล  และจะสร้างผลเสียขึ้น  มากกว่าผลดีที่ได้รับในระยะสั้นเท่านั้น
3.  ภาวะผู้นำ  (Leadership)
                ผู้บริหาร และสมาชิกทุกคนในองค์การต้องมีความเป็นผู้นำในตนเอง โดยที่ต้องตัดสินใจ ทำในสิ่งที่ถูก (Do the right things.) ไม่ใช่เพียงแต่ทำสิ่งต่าง ๆ ให้ถูก (Do the things right.) ตามที่ได้รับมอบหมาย หรือเคยปฏิบัติมาเท่านั้น โดยผู้บริหารจะต้องเป็นแม่แบบ (Role Model) ทั้งในการทำงาน  การยอมรับในปรัชญาคุณภาพ  การเปลี่ยนแปลง  และการรับผิดชอบในการกระทำของตนและลูกน้อง  ขณะที่สมาชิกทุกคนต้องมีความเป็นผู้นำในตนเอง  และเป็นผู้นำของกลุ่ม  โดยไม่เพียงแต่ปฏิบัติงานตามคำสั่ง  หรือเพื่อเอาใจเจ้านายเท่านั้น  แต่จะต้องคิด  วิเคราะห์  พยายามทำงาน  และพัฒนาตนเอง  และทีมงานให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง
4.  ความกล้า  (Courage)
เป็นพื้นฐานสำคัญของการเป็นผู้นำ  การสร้างสรรค์  และนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่จะต้องคิด
นอกกรอบของความเชื่อ  กฎเกณฑ์ และแนวทางปฏิบัติเดิม  โดยสมาชิกในองค์การ TQM จะต้องกล้าที่จะตัดสินใจ  เปลี่ยนแปลง  รับผิดชอบและแก้ไขในการดำเนินงานของตนและของกลุ่ม  แต่เป็นเรื่องที่น่าเป็นห่วงมากในปัจจุบัน  ที่ความกล้าหาญกลายเป็นค่านิยม (Value) ที่ถอดถอยลงทุกทีในองค์การและสังคมไทย  เนื่องจากทุกคนต่างพยายามเอาตัวรอด  ปกป้องผลประโยชน์ของตนเป็นหลัก  โดยคนส่วนใหญ่ชอบ  ตัดสินใจแบบแทงกั๊ก  หรือ Play  Safe เสมอ  หรือแสดงความกล้าแบบบ้าบิ่น  ขาดสติยั้งคิด และทำเพื่อความต้องการของตนเท่านั้น  ซึ่งเป็นเพียงแต่การแสดงพฤติกรรมที่หยาบช้า  กักขฬะ และสันดานดิบออกมา  ตามที่เราได้รับรู้จากสื่อต่าง ๆ เท่านั้น
5.  การบริหารระบบ (System Management)
TQM  เป็นงานที่ต้องวางแผนและดำเนินงานร่วมกันทั้งองค์การ  โดยกำหนดวิสัยทัศน์ 
กลยุทธ์  และแผนแม่บทรวม (Integrated Master Plan) ซึ่งมีความครอบคลุมในการพัฒนาศักยภาพขององค์การ  แต่ต้องยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับข้อจำกัดและความผันผวนของเหตุการณ์  ซึ่งจะกำหนดขึ้นจากความเข้าใจ  และการคิดอย่างเป็นระบบ (System Thinking) ไม่ใช่การทำโครงการทดลอง  โดยแยกเป็นส่วน ๆ และค่อย ๆ ดำเนินการครั้งละหน่วยงานหรือสองหน่วยงาน  โดยวางแผนปฏิบัติเป็นครั้ง ๆ ไป (One At A Time) เพราะแทนที่จะสร้างเสริมการเป็นองค์การ TQM กลับจะกลายเป็นการจัดการคุณภาพเฉพาะส่วน (Partial Quality Management) ที่ไม่สามารถบูรณาการเข้าเป็นองค์การคุณภาพที่แท้จริง

สาเหตุที่การประยุกต์  TQM  ล้มเหลว
                TQM ไม่ใช่แค่เทคนิคการจัดการคุณภาพ  หรือการสร้างประสิทธิภาพในการทำงานเท่านั้น 
แต่เป็นปรัชญาการบริหารงานสมัยใหม่ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน(Competitive Advantage) ผ่านคุณภาพและความพอใจของลูกค้า  ซึ่งต้องแทรกตัวเข้าไปในวัฒนธรรมขององค์การ  โดยให้ความสำคัญกับลูกค้า  และสร้างเสริมพนักงานให้มีสำนึกรับผิดชอบและมีส่วนร่วมต่ออนาคตขององค์การ  ผ่านการหาแนวทางปฏิบัติให้ดียิ่ง ๆ ขึ้นไป  เพราะการทำงานให้ดีที่สุดในวันนี้  ยังไม่เพียงพอต่อความอยู่รอดและอนาคตของธุรกิจ  แต่ผู้บริหารในทุกธุรกิจจะต้องมั่นใจว่าองค์การของเราสามารถทำงานให้ดีขึ้นในทุก ๆ วัน และมีพัฒนาการต่อเนื่องอย่างไม่หยุดยั้ง  เพราะธุรกิจจะต้องแข่งขันกับตนเองและคู่แข่งขันภายนอกอยู่เสมอ แต่การนำ TQM มาประยุกต์ในองค์การต่าง ๆ ในประเทศไทยมีโอกาสที่จะประสบความล้มเหลวสูง ซึ่งปัญหามาจากหลายสาเหตุ ไม่ใช่เฉพาะแต่นิสัยที่ว่า ทำอะไรตามใจคือไทยแท้” “มีไม่พายแต่ชอบเอาเท้าราน้ำ  หรือเบื่อง่ายและใจร้อนแบบคนไทย เท่านั้น  จากการสังเกตความล้มเหลวในการทำ TQM ขององค์การต่าง ๆ เราอาจจะสรุปได้ว่า  ความบกพร่องมักเกิดขึ้นจากสาเหตุสำคัญ ได้แก่
1.  ปฏิบัติตามคนอื่น
                โดยทำตามกระแส  แต่ขาดความเข้าใจ  และความมุ่งมั่นในการทำ TQM  มาพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างแท้จริง   ทำให้องค์การนำเทคนิคการบริหารงานใหม่ โครงการพัฒนาศักยภาพ  หรือแก้ไขปัญหาขององค์การมาใช้ด้วยความไม่รู้  และไม่เข้าใจอย่างแท้จริง  ประกอบกับนิสัยคนไทยที่ไม่ชอบคิดอะไรอย่างเป็นระบบ  และไม่วางแผนให้สามารถปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม ทำให้ผู้ปฏิบัติต้องเสียเวลาถกเถียงในเรื่องที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ในการดำเนินงาน เช่น ความหมายของ TQM หรือใครผิดใครถูกในประเด็นย่อย ๆ ที่ไม่สำคัญ เป็นต้น จนไม่มีเวลาปฏิบัติงานที่มีคุณค่าอย่างจริงจัง  ทำให้เกิดปัญหาโครงการน่าสนใจ  มีการเริ่มต้นดี  และการวางแผนน่าเชื่อถือ  แต่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง หรือที่เรียกว่า  รำสวย  รูปมวยดี  แต่ชกไม่เป็น  หรือก่อนขึ้นเวทีดูน่าเกรงขาม  แต่ชกทีไรแพ้ทุกที  ขึ้นในองค์การแบบไทย ๆ เสมอ
                นอกจากนี้หลายองค์การยังมีปัญหาการรับข้อมูลมาผิด ๆ หรือไม่สมบูรณ์  เนื่องจากนิสัยของคนไทยที่ไม่ชอบศึกษา  และค้นคว้าข้อมูลที่แท้จริงจากต้นกำเนิด  ทำให้การประยุกต์ความรู้เบี่ยงเบน  หรืออาจจะบิดเบือนไปจากหลักการ  และเป้าหมายที่แท้จริงในการดำเนินงาน  จึงไม่สามารถดำเนินงานตามหลักการ และขั้นตอนที่แท้จริง  แต่ชอบ ทำแบบไทย ๆ หรือ  หัวมังกุ  ท้ายมังกร ทำให้เทคนิคต่าง ๆ ในการบริหารถูกนำมาใช้แก้ไขปัญหาได้เพียงอาการที่ผิวเผินเท่านั้น  แต่ไม่สามารถแก้ไขที่สาเหตุ  และกระบวนการในการเกิดปัญหา  ทำให้ปัญหาเพิ่มความซับซ้อน  หมักหมม  และทวีความรุนแรงขึ้น
2.  เปลี่ยนแปลงบ่อย
                  ปัจจุบันผู้บริหารในหลายองค์การชอบนำเทคนิคการบริหารงานใหม่ ๆ มาใช้อยู่เสมอ  ตั้งแต่การจัดการโดยกำหนดวัตถุประสงค์ (Management By Objectives) หรือ MBOการรื้อปรับระบบ (Reengineering) การทำ TQM การทำ 5   การ Benchmarking และการสร้างองค์การเรียนรู้แต่ไม่เคยประสบความสำเร็จในการใช้งานอย่างจริงจังและเป็นรูปธรรม  โดยปัญหามักจะเกิดขึ้นจากความใจร้อนของผู้บริหาร และความรู้เท่าไม่ถึงการณ์ของผู้รับผิดชอบโครงการ ซึ่งมักจะมีความคาดหวังที่มากเกินไป  และมองที่ผลลัพธ์แบบสำเร็จรูป
                ประการสำคัญ การเปลี่ยนโครงการต่าง ๆ บ่อยเกินไป เปรียบเสมือนการเปลี่ยนม้ากลางศึก  ซึ่งเสี่ยงต่อความล้มเหลว  เพราะสร้างความเบื่อหน่วยให้แก่สมาชิก  ทำให้เขาไม่สนใจและทุ่มเทให้กับการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่  รู้สึกว่าเสียเวลาทำงานปัจจุบัน  ซึ่งก็ปัญหาและปริมาณมากอยู่แล้ว
                นอกจากนี้การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูงบ่อยเกินไปก็สร้างปัญหาความไม่คงเส้นคงวาของนโยบาย  และปรัชญาทางธุรกิจ เมื่อผู้บริหารใหม่เข้ามา  ก็มักจะสร้างการเปลี่ยนแปลง  เพื่อแสดงวิสัยทัศน์และความสามารถของตน  โดยไม่ศึกษาข้อมูลการดำเนินงานของธุรกิจให้ชัดเจน  ทำให้โครงการที่กำลังดำเนินอยู่และที่กำลังเริ่มเห็นผลต้องหยุดชะงัก  และกลับมาเริ่มต้นใหม่ ซึ่งสร้างปัญหาในการปรับตัวของพนักงานและระบบ  ซึ่งจะเป็นความสูญเสีย ที่เกิดขึ้นกับองค์การทั้งภาครัฐ และเอกชนในประเทศไทย
3.  จับปลาสองมือ
                บางครั้ง  ผู้บริหารกลับพยายามที่จะประยุกต์เทคนิคการบริหารสมัยใหม่หลาย ๆ อย่างในเวลาเดียวกัน ซึ่งจะแตกต่างจากปัญหาการเปลี่ยนแปลงบ่อปัญหาการจับปลาสองมือ  จะเกิดขึ้นกับผู้บริหารประเภท รักพี่เสียดายน้อง  ทำให้ขาดการประสานหลัง (Synergy)  ในการดำเนินงาน และโครงการไม่มีจุดมุ่งหมายร่วมกัน  แต่ต้องกระจายทรัพยากรขององค์การ  ซึ่งมีอยู่ในปริมาณที่จำกัด  ไปในทุก ๆ กิจกรรม  จนขาดแรงสนับสนุนที่จะผลักดันแต่ละโครงการให้ประสบความสำเร็จ  หรือที่เรียกว่า การแบ่งย่อยจนเกินไป (Spread too Thin)”  ซึ่งยากต่อการนำทรัพยากร  กระบวนการ และผลลัพธ์กลับเข้ามารวมให้เกิดประโยชน์  สุดท้ายจึงไม่สามารถทำโครงการใดให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ


4.  วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์การ
                ที่จัดโครงสร้าง และตำแหน่งงานตามความต้องการส่วนตัว  มากกว่าความจำเป้นขององค์การ ทำให้เกิดการขยายตัวมากเกินไป และขยายตัวอย่างไร้ทิศทางของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การ ซึ่งจะก่อให้เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก  จนกลายเป็นอาณาจักรแห่งความขัดแย้งส่วนตัว  ผลประโยชน์  และความกลัว (Kingdom of Personal Conflict, Interest and Fear) ทำให้มีปัญหาการเมืองในองค์การที่ซับซ้อนและรุนแรง  โดยพนักงานต่างกลัวว่าตนหรือกลุ่มจะสูญเสียอำนาจ  ความสำคัญ  หรือผลประโยชน์ ทำให้บุคลากรให้ความสำคัญกับตนเองและกลุ่ม  การแยกตัว  และการเอาตัวรอด  แต่ไม่ใส่ใจต่อส่วนรวม  ไม่สนใจต่อการเรียนรู้และการพัฒนา  จึงไม่ให้ความสำคัญต่อคุณภาพและผลงานของระบบ  โดยพนักงานส่วนใหญ่มักจะทำงาน  เพื่อสร้างภาพหรือเอาหน้าเท่านั้น  แต่ขาดสำนึกของ TQM ความรับผิดชอบและความต่อเนื่องในการทำงานอย่างแท้จริง
5.  พนักงาน
                ขาดความรู้  ความเข้าใจ และไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินงานอย่างแท้จริง  เพราะผู้บริหาร
จะกำหนดวิสัยทัศน์  ตัดสินใจ  และสั่งงานให้พนักงานปฏิบัติ  โดยไม่อธิบายเหตุผล  หรือถามปัญหาที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติ  พนักงานจึงไม่ทราบว่าตนและองค์การจะก้าวไปในทิศทางใด  และการเปลี่ยนแปลงจะมีผลกระทบอย่างไรกับเขา  จึงเกิดความกลัวในสิ่งที่ตนไม่รู้จัก (Fear of the Unknown) ทำให้เขาต่อต้าน และไม่ยอมปฏิบัติตาม  นอกจากนี้ความไม่เข้าใจในปรัชญาของ TQM ทำให้พนักงานคิดว่า  การทำ TQM เป็นการเพิ่มงานของตนเอง  จึงมุ่งทำงานประจำวันของตนต่อไป  โดยไม่สนใจเข้าร่วมในการแก้ไขปัญหา  และการพัฒนาศักยภาพขององค์การอย่างแท้จริง
                เราอาจจะกล่าวได้ว่า  ความล้มเหลวในการนำ TQM มาประยุกต์ในองค์การเกิดขึ้นจากองค์ประกอบสำคัญ 3 ด้าน คือ  โครงสร้างและวัฒนธรรม  องค์การ  ผู้บริหาร  และสมาชิกขององค์การที่ต่างปฏิบัติงานในทิศทางของตนแต่ไม่สอดคล้องและส่งเสริมกัน  ซึ่งเราต้องแก้ไขโดยการสร้างความรู้  ความเข้าใจ  และการยอมรับเรื่องของ TQM อย่างแท้จริง  โดยสมาชิกทุกคนต้องมีความเข้าใจในวิสัยทัศน์  กลยุทธ์  และการดำเนินงานร่วมกันเป็นทีม  เพื่อร่วมกันพาองค์การของตนไปสู่เป้าหมายการเป็นองค์การคุณภาพสมบูรณ์แบบ  ก่อนที่จะวางแผนและดำเนินงานในด้านอื่น ๆ ต่อไป



TQM กับการศึกษา
                ภายใต้สภาวะเศรษฐกิจตกต่ำดังเช่นปัจจุบันได้ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงขึ้นหลายด้าน ทั้งการเมือง สังคม วัฒนธรรมและสิ่งแวดล้อม ฯลฯ ถึงระบบการศึกษาก็ไม่หลีกพ้นไปจากผลกระทบดังกล่าวและเท่าที่ปรากฏผลออกมาให้เห็นเป็นรูปธรรม ก็คือ
                        1.  พ่อแม่ผู้ปกครองล้วนสงสัยว่า ลูกหลานของตนที่ส่งเข้าเรียนหนังสือเพื่อหาความรู้
ตามสถาบันการศึกษาทุกระดับ (โดยเฉพาะมหาวิทยาลัย) จะสามารถผลิตบัณฑิตให้มีคุณภาพประกอบด้วยความรู้อย่างแท้จริงขึ้นมาได้หรือไม่
2.  นักเรียนและนักศึกษาก็กริ่งเกรงใจเช่นเดียวกันว่า เมื่อจบการศึกษาในระดับต่าง ๆ
และออกไปสู่โลกภายนอกแล้ว ตัวเองจะมีคุณภาพและความสามารถเพียงพอ หรือไม่ต่อการไปสมัครเพื่อหางานทำในหน่วยงานต่าง ๆ ทั้งภาครัฐบาลและเอกชน
3.  ผู้ประกอบการทางธุรกิจและอุตสาหกรรม ก็จะถามไถ่อยู่เสมอในฐานะที่เป็นผู้จ้าง
งานว่าต้องการได้บัณฑิตที่จบออกมาประกอบด้วยคุณภาพของความรอบรู้ความเก่ง การขยันสู้งาน รวมถึงการมีคุณธรรมและจริยธรรมปรากฏอยู่ในระดับสูง
4.  สังคมก็คาดหวังอีกเช่นกันว่า เมื่อประชาชนอยู่ในฐานะผู้เสียภาษีได้แก่รัฐบาล
โดยตรงจะมีวิธีการปฏิบัติเช่นใดจึงจะเข้ามามีบทบาทและแสดงส่วนร่วมในการจัดการด้านการศึกษาพร้อมทั้งสามารถตรวจสอบความโปร่งใสด้านคุณภาพของบัณฑิตโดยตรง
รายละเอียดที่กล่าวมานี้ทั้งหมดไม่พ้นไปจากคำว่า คุณภาพ (Quality) ระบบของการจัดการแบบมีคุณภาพ(Quality Management System : QMS) หรือ ในด้านการศึกษาก็มีการเรียกร้องกันมากในเรื่องของการประกันคุณภาพการศึกษา (quality assurance) เป็นต้น
นอกจากรายละเอียดหลายประเด็นที่กล่าวมาแล้วในเบื้องต้น ยังได้มีการกระตุ้นให้มีการคำนึงผลของการจัดการระบบการศึกษาโดยภาพรวมมากกว่าจะแก้ไขปัญหาที่ปลายเหตุแต่เพียงประการเดียว ลักษณะที่พบเห็นได้อย่างเด่นชัดก็คือ มีการกล่าวถึง ระบบการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management หรือ TQM) (สุนทร,  2542)
                Sallis (2002) ได้กล่าวว่า  “TQM เป็นวิธีการปฏิบัติงานแต่ขณะเดียวกันก็เป็นแนวคิดเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งให้ความสำคัญกับความต้องการจำเป็นของลูกค้าและผู้รับบริการ จุดหมายคือความเป็นเลิศในสิ่งที่ทำ TQMไม่ใช่คำขวัญแต่เป็นแนวทางในการดำเนินงานอย่างเป็นระบบรอบคอบเพื่อให้ได้มาซึ่งคุณภาพในระดับที่ลูกค้าต้องการหรือมากกว่า อาจจะกล่าวว่า TQM เป็นปรัชญาในการพัฒนาอย่างไม่มีวันสิ้นสุด แต่สำเร็จได้โดยบุคลากรหรือผ่านบุคลากร
นวัตกรรมการบริหาร 
เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ผู้บริหารควรตระหนัก และนำมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์กับการจัดการศึกษาของตนเอง เป็นการนำเอาสิ่งใหม่ ๆ  ทั้งแนวคิด  สิ่งประดิษฐ์ใหม่ที่ยังไม่เคยมีใช้มาก่อนหรือเป็นการพัฒนาดัดแปลงจากของเดิมที่มีอยู่แล้วให้ทันสมัยได้ผลดีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงกว่าเดิมทั้งยังช่วยประหยัดเวลาและแรงงาน   เหมาะอย่างยิ่งสำหรับการบริหารเชิงกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  ภาวะผู้นำและอื่นๆ ที่จำเป็นในการบริหาร 
นวัตกรรมสื่อการเรียนรู้ 
                มีความสำคัญต่อการจัดการศึกษาในยุคปัจจุบันนี้เป็นอย่างยิ่ง  เพราะการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว  ดังที่ได้ทราบกันดีว่ายุคนี้เป็นยุค IT ดังนั้นการใช้สื่อการเรียนรู้จึงต้องหันมาสนใจสื่อ ด้าน  IT กันมากขึ้นเช่น
                นวัตกรรมหลักสูตร  เป็นการปรับตัวทางด้านการวางแผนหลักสูตรการจัดการศึกษา  ให้สอดคล้องกับสภาพสังคม  ค่านิยมและ อื่น ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป  สถานศึกษาต่างๆ ต้องปรับ/เพิ่ม/สร้างให้เหมาะสมก่อนนำมาใช้
                TQM มาจากคำว่า TQC (Total Quality Control) ของญี่ปุ่น หรือบางทีญี่ปุ่นก็เรียกว่า “CWQC” (Company-Wide Quality Control) หรืออาจแปลว่า การควบคุมคุณภาพทั่วบริษัท  (เรืองวิทย์,  2549) TQM ได้รับการนิยามว่าเป็น กิจกรรมที่เป็นระบบ เป็นวิทยาศาสตร์ และครอบคลุมทุกส่วนขององค์กรโดยให้ความสำคัญที่ลูกค้า” (จำลักษณ์ และศุภชัย,  2548)
                เมื่อกล่าวโดยสรุปโดยภาพรวมสำหรับความหมายของ TQM นั้น : Witcher (1390 อ้างถึงใน สุนทร,  2542) กล่าวว่า
                T (Total) : การยินยอมให้ทุกคนปฏิบัติงานอยู่ภายในองค์การได้เข้ามามีส่วนร่วมในการจัดตั้งและบริหารงานระบบคุณภาพ ซึ่งเกี่ยวกับทั้งลูกค้าภายนอก (external customer) และลูกค้าภายใน (internal customer) โดยตรง
                Q (Quality) : การสร้างความพึงพอใจของลูกค้าต่อการใช้ประโยชน์จากสินค้าและบริการเป็นหลัก นอกจากนี้คุณภาพยังมีส่วนเกี่ยวข้องกับแนวความคิดเชิงระบบของการจัดการ (systematic approach of management) กล่าวคือ การกระทำสิ่งใด ๆ อย่างเป็นระบบที่ต่อเนื่องและตรงตามแนวความคิดดั้งเดิมของวงจรคุณภาพที่เรียกว่า PDCA cycle ซึ่งเสนอรายละเอียดโดย W.Edwards Deming  เพราะฉะนั้นถ้าหมุนวงจรคุณภาพเช่นนี้อย่างต่อเนื่องขึ้นภายในแต่ละหน่วยงานย่อยขององค์การหนึ่ง ๆ ก็ย่อมจะเกิดระบบคุณภาพโดยรวมทั้งหมดที่เรียกว่า TQM ขึ้นมาได้ในประการสุดท้าย
M (Management) : ระบบของการจัดการหรือบริหารคุณภาพขององค์การ ซึ่งดำเนินการและควบคุมด้วยระดับผู้บริหารสูงสุด ซึ่งประกอบด้วย วิสัยทัศน์ (vision) การประกาศพันธกิจหลัก (mission statement) และกลยุทธ์ของการบริหาร (strateship management) รวมถึงการแสดงสภาวะของความเป็นผู้นำ (leadership) ที่จะมุ่งมั่นปรับปรุงและพัฒนาระบบคุณภาพขององค์การอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่องตลอดระยะเวลา (continuous quality improvement)


รูปที่ 1.1 แสดงวงจรเดมมิ่ง

โครงสร้างพื้นฐานและองค์ประกอบที่สำคัญของ TQM สำหรับสถาบันการศึกษารายละเอียดของ TQM สามารถจำแนกได้เป็น 2 ลักษณะคือ
1.การพิจารณา TQM การรวมที่เป็นแนวคิดเชิงระบบ (Systematic approach) เราจะต้องไม่ลืมว่า ระบบของสถาบันการศึกษา (educational system) แทบทั้งสิ้น กล่าวคือ ประกอบไปด้วยองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ส่วน คือ หน่วยนำเข้า (input) หน่วยกระบวนการผลิต (processing units) และผลลัพธ์ (outputs) ซึ่งถ้าพิจารณาในรายละเอียดที่เพิ่มเติมแล้วองค์ประกอบเหล่านี้ มีรูปแบบที่คล้ายคลึงกับภาคการผลิตของอุตสาหกรรมและการบริการเป็นส่วนใหญ่ เพราะฉะนั้นโครงสร้างหลักของระบบ TQM สำหรับภาคการศึกษาจึงมีหลักการพื้นฐานเช่นเดียวกับภาคอุตสาหกรรม กล่าวคือ (พิจารณารูปที่ 1 ประกอบด้วย)
รูปที่ 1.2 แนวความคิดของ TQM ในเชิงระบบที่สามารถประยุกต์ใช้กับสถาบันการศึกษา ที่มา Lewis and Smit, 1994 อ้างถึงใน สุนทร,  2542

2)เมื่อพิจารณาจากหน่วยโครงสร้างของกิจกรรมคุณภาพหลัก (basic quality units) Feigenbaum (1991 อ้างถึงใน สุนทร,  2542) กล่าวว่า ในองค์กรหนึ่ง ๆ จะประกอบด้วยการบริหารหน่วยกิจกรรมคุณภาพหลักจากระดับต้นสู่ระดับสูงสุดเป็นขั้นตอนอย่างต่อเนื่อง (พิจารณารูปที่ 2 ประกอบด้วย)


รูปที่ 1.3  TQM Model ที่มา Lewis and Smit, 1994 อ้างถึงใน สุนทร,  2542

ในขณะนี้สถาบันอุดมศึกษาที่เก่าแก่และมีชื่อเสียงที่สุดของประเทศไทยคือ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยโดยทางคณะผู้บริหารมหาวิทยาลัยได้มีแนวคิดและนโยบายชัดเจนต่อการพัฒนาบุคลากรที่จะช่วยในการวางแผนกลยุทธ์เพื่อพัฒนามหาวิทยาลัยโดยการนำแนวคิดและหลักการจัดทำแผนพัฒนามหาวิทยาลัยโดยใช้เทคนิคและกระบวนการ TQM มาใช้ (พันธ์ศักดิ์,  2543)
                พันธ์ศักดิ์ (2543) ได้กล่าวถึงกลยุทธ์การนำ TQM มาใช้ในสถาบันอุดศึกษาไทยว่ากลยุทธ์การนำ TQM ไปประยุกต์ใช้จำเป็นต้องนำไปปรับให้เหมาะสมกับสภาพและวัฒนธรรมขององค์กร เพราะปรัชญาหรือแนวคิดของ TQM ไม่ใช่โปรแกรมสำเร็จรูปที่ใช้ได้กับทุก ๆ ปัญหาและทุกองค์กร จึงขอนำเสนอข้อคิดในการนำ TQM มาใช้ในสถาบัน ดังนี้
1.       ผู้บริหารระดับสูงของมหาวิทยาลัยจะต้องมีความเข้าใจเกี่ยวกับ TQM และวิธีการ
นำมาใช้
2.       ต้องสอดคล้องและสนองต่อเป้าหมายขององค์กร
3.       การนำ TQM มาใช้ต้องตัดสินใจให้แน่นอนแล้วจึงกำหนดขั้นตอน
4.       ควรนำมาประยุกต์ใช้เป็นบางส่วนโดยค่อย ๆ นำมาใช้ทีละน้อย ไม่ใช้เต็มรูปแบบ
5.       การกำหนดรางวัลต้องไม่ผูกพันกับระบบขั้นหรือซี
6.       มหาวิทยาลัยต้องแต่งตั้งผู้นำหรือทีมงานกลางเป็นแกนหลัก เพื่อดำเนินงาน TQM ก่อน
7.       สร้างระบบกระบวนการใช้ TQM ให้ง่ายที่สุด
8.       มีกระบวนการกระตุ้นให้บุคลากรในมหาวิทยาลัยเห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
9.       ต้องมีความพร้อมในด้านทรัพยากรบุคคล
TQM สามารถนำไปใช้ในสถาบันอุดมศึกษาได้ทุกเรื่องแต่การนำไปใช้จะต้องคำนึงถึงหลักการนำไปใช้ต้องพิจารณาอุปสรรคต่าง ๆ มีการเริ่มต้นที่ดี จึงจะเชื่อได้ว่าจะประสบผลสำเร็จอย่างแน่นอน (ประเทือง,  2539)
                สมศักดิ์ (2539) ได้กล่าวว่า การนำแนวคิด TQM มาประยุกต์ใช้ในการปริหารการศึกษาเป็นวิธีการบริหารงานให้เกิดคุณภาพในทุก ๆ ด้าน ทุก ๆ กิจกรรมโดยทุกคนมีส่วนร่วมและมีส่วนรับผิดชอบ
                โดยการปรับปรุงคุณภาพการทำงานอย่างต่อเนื่อง ผลจากการบริหารงานที่มีคุณภาพและจะทำให้การศึกษาของชาติที่มีคุณภาพบรรลุตามจุดมุ่งหมายของการจัดการศึกษาแนวคิดและหลักการ TQM ที่สำคัญ ๆ ที่ผู้บริหารควรจะตระหนัก ได้แก่
1.                                       การมุ่งให้ความสำคัญกับลูกค้าหรือผู้รับบริการในที่นี้หมายถึง นักเรียน ผู้ปกครองนักเรียนหรือผู้ที่เสียค่าใช้จ่ายเพื่อการศึกษาอื่น ๆ
2.                                       การปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อประสิทธิภาพของการทำงาน
3.                                       การเข้ามามีส่วนร่วมของทุกคนทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเพื่อนำความคิดที่หลากหลายมาปรับปรุงคุณภาพของการทำงาน
นอกจากนี้ผู้บริหารควรตระหนักในเรื่องของ การทำให้ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรกและทุก ๆ ครั้ง ซึ่งจะนำสู่การบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพต่อไป
การประยุกต์ใช้TQMของ บริษัท ชัยวัฒนาแทนเนอรี่ กรุ๊ฟ จำกัด(มหาชน)
ประวัติความเป็นมา
                บริษัท ชัยวัฒนา แทนเนอรี่ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ได้รับการก่อตั้งอย่างเป็นทางการ เมื่อวันที่ 17 ตุลาคม 2515 ในนามบริษัท โรงงานฟอกหนังชัยวัฒนา จำกัด ด้วยทุนจดทะเบียน 1.6 ล้านบาท ในฐานะผู้บุกเบิกตลาดหนังโคและกระบือฟอก เพื่อส่งจำหน่ายยังต่างประเทศ จดทะเบียนเป็นบริษัทมหาชนจำกัด เมื่อวันที่ 7 มิถุนายน 2537 และในปี 2539 ได้จัดตั้งบริษัทย่อย คือ บริษัท พลาทรัพย์ จำกัด ด้วยทุนจดทะเบียน 120 ล้านบาท เพื่อขยายกำลังผลิตและจำหน่ายหนังสัตว์ฟอกตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัทจนถึงปัจจุบัน บริษัทดำเนินงานและบริหารโดยคนไทย ไม่มีผู้ร่วมทุนจากต่างประเทศ และยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงอำนาจในการควบคุมบริษัทแต่อย่างใดนอกจากนี้ บริษัทยังคงอยู่ในอุตสาหกรรมประเภทหนัง โค - กระบือ ที่บริษัทมีประสบการณ์ และความชำนาญเท่านั้นปัจจุบันบริษัทเป็นผู้ผลิต และจำหน่ายผลิตภัณฑ์ 4 ประเภท ได้แก่ 1) หนังโค-กระบือฟอก 2)เฟอร์นิเจอร์หนัง 3) ของเล่นสัตว์เลี้ยง 4) เบาะหนังและชิ้นส่วนหนังสำหรับเบาะรถยนต์ โดยมีสัดส่วนการจำหน่ายระหว่างในประเทศ และต่างประเทศประมาณ 48:52
รูปแบบของการประกอบธุรกิจ
                บริษัทอยู่ในธุรกิจอุตสาหกรรมฟอกหนังเพียงธุรกิจเดียวมาโดยตลอด นับตั้งแต่จัดตั้งบริษัทปัจจุบันแบ่งการดำเนินงานออกเป็น 4 สายผลิตภัณฑ์ คือ หนังโค-กระบือฟอก, เฟอร์นิเจอร์หนัง, ของเล่นสัตว์เลี้ยงเบาะหนังและชิ้นส่วนหนังสำหรับรถยนต์มีหน่วยงานส่วนงานกลาง ประกอบด้วย ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและธุรการทั่วไป, ฝ่ายบัญชี, ฝ่ายการเงิน, ฝ่ายนำเข้า-ส่งออก, ศูนย์จัดซื้อกลาง และฝ่ายบริหารการเงิน นอกจากนี้ยังมี บริษัท พลาทรัพย์ จำกัดซึ่งเป็นบริษัทย่อยปัจจุบันบริษัทฯ มีพนักงานรวมประมาณ 1,300 คน และมียอดขายรวมกว่าปีละ 1,000 ล้านบาท โดยกว่าร้อยละ 50 เป็นการส่งออกจำหน่ายยังต่างประเทศ
ลักษณะผลิตภัณฑ์
1.4 แสดงลักษณะผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของบริษัท ชัยวัฒนาแทนเนอรี่ กรุ๊ฟ จำกัด(มหาชน)

1. หนังสัตว์ฟอกเป็นผลิตภัณฑ์ที่นำไปใช้เป็นวัตถุดิบในการผลิตเครื่องหนังประเภทต่างๆ เช่น กระเป๋า รองเท้าเข็มขัด เป็นต้น ซึ่งได้จากการนำหนังดิบของโคหรือกระบือ ผ่านกรรมวิธีการฟอกย้อมสี และตกแต่งเป็นหนังผืนสำเร็จรูป นอกจากนี้ยังเป็นวัตถุดิบสำหรับผลิต ผลิตภัณฑ์เฟอร์นิเจอร์หนัง, หนังเบาะรถยนต์ และอุปกรณ์ตกแต่งรถยนต์ของบริษัท
1.5 แสดงลักษณะของเล่นสัตว์เลี้ยงได้จากหนังชั้นล่าง
2. ของเล่นสัตว์เลี้ยงได้จากหนังชั้นล่าง (หนังที่ไม่ใช่ชั้นผิว) และเศษหนัง ซึ่งได้จากขั้นเตรียมฟอก (by product) หรือเรียกว่า " กาว " จากโรงงานฟอกหนังของบริษัทฯ ผ่านกรรมวิธีผลิตเป็นของเล่นในรูปแบบต่างๆ ตามความนิยมของตลาด เช่น กระดูก ลูกฟุตบอล รองเท้า เป็นต้น
1.6 แสดงลักษณะเฟอร์นิเจอร์หนังได้จากการนำหนังสัตว์ฟอก
3. เฟอร์นิเจอร์หนังได้จากการนำหนังสัตว์ฟอกของบริษัทฯ มาเพิ่มมูลค่า โดยการผลิตเป็นเฟอร์นิเจอร์ประเภทต่างๆเช่น เฟอร์นิเจอร์หนัง, โซฟา ซึ่งมีทั้งในรูปของกึ่งสำเร็จรูป (Cushion) และสำเร็จรูป (Set)
                        1.7 แสดงลักษณะเบาะหนังและชิ้นส่วนหนังสำหรับรถยนต์                4. เบาะหนังและชิ้นส่วนหนังสำหรับรถยนต์ นำหนังสัตว์ฟอกมาทำการเพิ่มมูลค่า โดยการผลิตเป็นหนังเบาะรถยนต์ และอุปกรณ์ตกแต่งรถยนต์ เช่น เบาะหนัง, แผงข้างประตู, หุ้มพวงมาลัย, หุ้มเกียร์ เป็นต้น เพื่อส่งจำหน่ายในตลาด OEM และตลาด After Market ทั้งในและต่างประเทศ โดยผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายมี 3 ประเภทคือ หนังผืนสำเร็จรูป (Leather), ชิ้นงานหนังตัด (Cut Piece) และหนังหุ้มเบาะรถยนต์ (Cushion Cover)
เหตุผลที่ตัดสินใจเริ่มนำระบบ TQM มาใช้ในการบริหารองค์กร
                จากการที่บริษัทฯได้พัฒนาใช้ระบบบริหารคุณภาพ ISO นั้น พบว่าระบบดังกล่าวยังไม่ได้ตอบสนองการบริหารจัดการได้รอบด้านทั้งองค์กร เป็นเรื่องของการเขียนสิ่งที่ทำ และทำในสิ่งที่เขียนเท่านั้น ส่วนเรื่องการบริหารองค์กรที่จะตอบสนองความเจริญเติบโตของธุรกิจทั้งระบบนั้น ต้องใช้ระบบหรือเครื่องมือในการบริหารที่มีประสิทธิผลมากกว่า จากมุมมองของผู้บริหารสูงสุดขององค์กรคิดอย่างนั้น ประกอบกับได้ศึกษาตำราของท่านอาจารย์ ดร.วีรพจน์ ลือประสิทธ์สกุล ชื่อหนังสือ "TQM Living Handbook ภาคหนึ่ง : An Executive Summary" ได้เห็น Model การบริหารที่มีแบบแผนชัดเจน และมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว คิดว่า Model ดังกล่าวสามารถนำมาประยุกต์ใช้กำหนดเป็นยุทธศาสตร์ขององค์การได้ จึงได้ตัดสินใจให้เริ่มสถาปนาระบบ TQM ขึ้น


รูปแบบของ TQM ที่นำมาประยุกต์ใช้ Model ของ ดร.วีรพจน์ ลือประสิทธ์สกุล "แม่แบบ TQM จรวดที่กำลังพุ่งไปสู่ดวงดาว"มีองค์ประกอบหลักอยู่ 7 ประการ ได้แก่
1. ระบบความเป็นผู้นำ
2. มุ่งเน้นลูกค้าและการตลาด
3. กลยุทธการวางแผนและโฮริน คังชิ
4. ระบบบริหารคุณภาพ
5. เครื่องมือและเทคนิคต่าง ๆ
6. การบริหารทรัพยากรมนุษย์
7. การวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยี
1.8 แสดงลักษณะรูปแบบระบบ TQM จรวดที่กำลังพุ่งไปสู่ดวงดาว ที่นำมาประยุกต์ใช้
ข้อเสนอแนะสำหรับองค์กรที่สนใจในการนำ TQM มาใช้ในการบริหารองค์กร
                1. ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรต้องมีความมุ่งมั่นและอดทนในการนำ TQM มาประยุกต์ใช้ในองค์กรเนื่องจากจะไม่เกิดผลในระยะสั้น ๆ เพราะการประยุกต์ใช้TQM ต้องใช้เวลาในเรื่องของการถ่ายทอดแนวคิดความรู้ในการทำให้กระจายอย่างทั่งถึงทั้งองค์กรอีกทั้งเมื่อนำไปปฏิบัติซึ่งก็คือเกิดการปรับปรุงงานในทุกระดับชั้น และทุกหน่วยงานก็ต้องใช้เวลาในการดำเนินการพอสมควร
                2. ต้องสร้างแรงจูงใจให้พนักงานด้วยวิธีต่างๆ เท่าที่องค์กรพึงจะทำได้ อาทิ จัดประกวดการปรับปรุงงานโดยวิธี QC STORY และให้รางวัลกับความคิดสร้างสรรค์ซึ่งสร้างคุณประโยชน์ ฯลฯ นอกจากนี้องค์กรควรแจ้งให้พนักงานทราบว่าการทำ TQMจะก่อให้เกิดประโยชน์อย่างไร กับใคร และตัวพนักงานเองจะได้อะไร รวมทั้งต้องจัดให้มีการศึกษาด้านทีคิวเอ็มแก่พนักงานอย่างทั่วถึง
                3. องค์กรที่จะทำ TQM ควรจะมีความพร้อมในเรื่องของKNOW HOW การผลิตหรือการบริการอยู่แล้วเป็นพื้นฐาน เพราะ TQM จะเข้ามาช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพ ลดการใช้ทรัพยากรต่างๆ และลดความสูญเสียจากกระบวนการเดิมที่สามารถผลิตหรือให้บริการได้อยู่แล้วเพียงแต่ยังเป็นกระบวนการที่มีประสิทธิภาพต่ำเท่านั้น
                4. ผู้บริหารสูงสุดและระดับจัดการจะต้องมีความเสียสละเพราะในช่วงต้น ๆ ของการประยุกต์ใช้ TQM จะมีลักษณะ TOP - DOWN กล่าวคือ ในระดับบนจะต้องผลักดันให้เกิดการดำเนินการอย่างจริงจัง และต่อเนื่องไม่ว่าจะเป็นการบริหารเข็มมุ่ง (HOSHIN KANRI) และการบริหารกระบวนการที่เป็นงานประจำ(QUALITYPROCESSMANAGEMENT ) ทั้งนี้เพื่อมุ่งที่จะสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า ก็ล้วนที่จะต้องเริ่มต้จากระดับบนลงมาสู่ระดับล่างทั้งสิ้น นอกจากนี้ทีมบริหารก็ต้องทำหน้าที่วินิจฉัย QC STORY BOARD ของหน่วยงาต่างๆ ที่ดำเนินการปรับปรุงงานในส่วนของตน ทั้งนี้เพื่อให้เกิดการปรับปรุงงานที่จะได้ผลอย่างแท้จริงอีก
ทั้งยังเป็นการฝึกอบรมทักษะที่ถูกต้องในลักษณะ OJTให้กับพนักงานอีกด้วย
                5. ทำ TQM ให้ถูกวิธีและถูกทางรับรองว่าได้ผลดีคุ้มค่าอย่างแน่นอนและยั่งยืนครับ